Attraverso un’analisi appropriata delle risorse umane disponibili, in definitiva, i responsabili Hr saranno in grado di anticipare le carenze di competenze e pianificare il cambiamento.
Ci sono differenti modi attraverso i quali le aziende possono promuovere al meglio il processo di trasformazione digitale all’interno dell’organizzazione. Compito del management è trovare la strada maestra per massimizzare il potenziale innovativo dell’impresa e grazie a questo guidare la crescita del business. A questo obiettivo concorrono sia le figure direttamente legate al digitale come il Chief information officer ma anche i responsabili delle Risorse Umane, profilo preso in considerazione da un’indagine condotta da Cornerstone OnDemandin collaborazione con Idc, dalla quale sono emerse alcune indicazioni destinate alle imprese italiane e alle rispettive divisioni Hr.
Il primo passo da compiere, si legge nello studio, è conoscere a fondo l’approccio all’innovazione della propria azienda, verificando cioè se il focus del cambiamento è più spostato su prodotti e servizi o sulla struttura organizzativa. Così facendo, dicono gli esperti, i manager del personale potranno più facilmente identificare le best practice utili a migliorare le operazioni interne e a guidare l’azienda verso gli obiettivi prefissati. Si parte però da una situazione in cui l’attitudine di convertire le iniziative di trasformazione digitale in valore di business continua a rappresentare un problema critico per le aziende italiane. Lo spazio per il miglioramento del settore Hr rimane dunque decisamente ampio soprattutto per ciò che concerne l’allineamento organizzativo e il coinvolgimento di tutti dipendenti nell’ambito di una trasformazione culturale più ampia.
Una seconda tappa da affrontare in termini di priorità è prettamente tecnologica e riguarda le infrastrutture informatiche esistenti: la presenza di sistemi “legacy” appena sufficienti per smaltire i carichi di lavoro attuali e incapaci di consentire una gestione efficace delle risorse umane è un freno per dipendenti, responsabili di linea e manager impegnati a massimizzare la produttività in azienda.
La resistenza culturale al cambiamento, terzo elemento che emerge dallo studio, è uno dei principali ostacoli che impediscono a un’organizzazione di progredire nel suo percorso di trasformazione. Per ovviare al limite di una capacità limitata di pensare fuori dagli schemi, è quindi auspicabile allargare il fronte degli strumenti di selezione del personale ad agenzie e piattaforme di recruiting specializzate in grado di intercettare i candidati dotati delle competenze appropriate e con una mentalità diversa.
La condivisione efficace delle competenze, e siamo alla quarta indicazione rivolta ai responsabili Hr, è uno dei fattori fondamentali per il successo di un’azienda: peccato che, in Italia, spesso si assista a una mancanza di procedure per l’inserimento di nuove figure in organico, segno di un ambiente chiuso o comunque non sufficientemente aperto alle nuove idee. Per accelerare notevolmente l’innovazione all’interno dell’organizzazione, insomma, è necessario un piano di sviluppo diversificato attraverso corsi individuali, master in ambito business, employee onboarding e altri strumenti.
L’ultimo tassello del puzzle, se tale si può definire, è la definizione di una strategia sulle risorse umane “globale” ed allineata con quella aziendale. Perché questo tassello è importante? Perché alle aziende serve flessibilità organizzativa per portare avanti il processo di innovazione a tutti i livelli (di processi e non solo di prodotto) e per poterla garantire, questa flessibilità, occorre che l’Hr manager disponga di una visione complessiva dei dipendenti e delle relative performance ed esigenze e sappia coordinare tutti gli elementi coinvolti, dalla selezione del personale alla formazione passando per la revisione delle performance. Solo attraverso un’analisi appropriata delle risorse umane disponibili, in definitiva, i responsabili Hr saranno in grado di anticipare le carenze di competenze e pianificare (per tempo e con buone probabilità di successo) il cambiamento.
Come sceglieremo i nostri futuri collaboratori?
Quali competenze devono avere i candidati giusti per svolgere questo tipo di lavoro in completa “autonomia”?
Attraverso un’analisi appropriata delle risorse umane disponibili, i responsabili Hr saranno in grado di anticipare le carenze di competenze e pianificare il cambiamento.
Il 96% dei lavoratori delle medie imprese coinvolte (numero di dipendenti compreso tra 50 e 500) afferma che il proprio ruolo sia destinato a cambiare, anche come conseguenza di una serie di fattori quali la rivoluzione digitale, l’incertezza economica e l’evoluzione normativa.
Più creare più valore e competere meglio sul mercato non possono basarsi soltanto su idee e risorse interene…
Valutare personalità e non profili : ecco i tre pilastri della selezione che cambia.
Il brand Unilever, a partire da Luglio 2016, ha rivoluzionato il proprio modo di fare recruiting, utilizzando le potenzialità dell’Intelligenza Artificiale per superare i tradizionali canali.
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